¡No lo hagas!, si no tienes una base firme para hacerlo - solo perderás el tiempo

Recientemente quedé con un buen amigo y, por qué no decirlo, muy buen profesional del área de las finanzas, para ponernos al día sobre nuestros asuntos. En nuestra charla, me llamó la atención un asunto en concreto que éste compañero me comentó y que trataba sobre la implantación del plan estratégico que había contratado a una Consultora del ramo para su propia empresa. Más bien, trataba sobre el resultado tras su implantación, y es que se lamentaba de que ese plan estratégico, que tanto esfuerzo había costado implantar, finalmente no estuviese funcionando.

La razón que esgrimió sobre este fracaso, totalmente decepcionado, fue que los propios miembros del comité de estrategia (para que nos entendamos bien, los responsables internos de la empresa), que habían participado en el proyecto, no estuviesen haciendo nada para el desarrollo real del mismo, una vez implantado. He ahí lo que me llamó la atención: parece ser que no habían fallado los consultores externos, sino los que más implicados deberían estar, los responsables internos de la empresa. ¡Qué curiosas son las empresas y la cuestión de su (siempre mal entendida) cultura empresarial!

Esto me hizo meditar largo y tendido y, una vez repasada mentalmente la empresa de mi amigo la cual, por cierto, conozco bastante bien y analizada cuál podría ser la causa del problema, finalmente establecí un claro diagnóstico empresarial.

Puedo decir que es recomendable que cualquier empresa que lo necesite solicite ayuda externa para diseñar su propio plan estratégico, pero, tomando como ejemplo la empresa de mi compañero –sobre la cual se pueden ver reflejadas otras en dicha situación-, diré que a ésta le faltaba por definir su inteligencia, y es por ello que aún a pesar de haber solicitado la ayuda externa, ésta no sirvió de nada. ¿Y qué se entiende por inteligencia de la empresa? Ésta funciona similar a la del cerebro humano, pues la empresa es un órgano funcionando en un espacio donde, -en el caso de la empresa- el director, ya sea él sólo o con otros, determina el conjunto de componentes necesarios para que se pueda interiorizar con éxito cualquier cambio que mejore el funcionamiento de la compañía.

Pues bien, como órgano director, éste necesariamente debe tener perfectamente definida su visión, su misión y sus valores imperantes que deberán actuar sobre toda su empresa. Esto es vital para el buen desarrollo de la misma, puesto que, de no tener determinados el órgano director esos puntos, únicamente podrá dirigir mediante la intuición y la experiencia.

La intuición está muy bien, pero es una facultad totalmente subjetiva que implica mucho riesgo y desde luego sirve de poco en tiempos de gran incertidumbre como los que nos ha tocado vivir en estos años. La experiencia, por mucho que se empeñen los que con tanta fuerza han presumido de años y años de acumularla a base de conocimientos adquiridos por los hechos acaecidos, ya no va a ser algo que les ayude a maniobrar sobre las nuevas autopistas que conducen al éxito, ya sea las del comportamiento de los mercados o las de los canales de la información, porque el futuro se está escribiendo actualmente y es muy probable que nada de lo que sabemos nos sirva.

Así que el órgano director o, dicho de otra forma, el director de la empresa, debe tener clara que su tarea es ardua y compleja, por lo que lo mejor es que determine lo más rápido que pueda hacia dónde va, a dónde quiere llegar, y, una vez tenga claro eso, asuma que sólo no lo va a conseguir, que necesitará de un equipo para ello y por lo tanto tendrá que determinar qué cultura será el pegamento que unirá a su organización para llegar donde pretende.

En cuanto a la cultura de la empresa, miren, podemos ponernos todos muy cultos y disertar ampliamente sobre la cultura, pero, perdónenme, no tengo tiempo. Les voy a proporcionar una descripción sencilla: en la empresa, "es el pegamento que mantendrá unida a la organización" incluso en los momentos peores por los que seguramente transitará, y esto le obligará a ser ético en sus planteamientos, asumir comportamientos de sus empleados basados mucho más en la inteligencia que en la presencia y esto, créanme, no es fácil para quien ha basado en otros criterios la gestión de sus recursos humanos, ¡va a tener que asumir que esto sólo lo va hacer con un fuerte liderazgo!

Por otra parte, permítanme discrepar de los vacíos discursos que voy escuchando de un tiempo a esta parte sobre los que dicen que los recursos humanos de hoy son los mejores preparados de nuestra historia reciente. Puede que, en cuanto a titulados, sean los más numerosos, pero en el caso que me ocupa les diré que de empresa no saben nada, y va hacer mucha falta que ustedes, a los que les interesan los temas empresariales, sepan que nos enfrentamos a una gran paradoja, ¿cómo logramos que en muy poco tiempo los empleados aprendan lo necesario para aportar valor a las empresas, soportando mientras tanto unos costes muy gravosos incluso si acertamos en la elección?

Y de aquí en adelante todo se inclina como si fuesen fichas de dominó que finalmente caen sin orden ni concierto encima del tablero de la realidad. Mi querido amigo ignoraba que al realizar una mejora en la gestión estratégica de la compañía, lo más probable fuera, -como finalmente ha ocurrido-, que su empresa no estuviese preparada para ello y, cuando digo esto, me refiero a que los puestos que pueden hacer posible que este gran esfuerzo pueda llegar a buen puerto están llenos de experiencia pero no de lo que el futuro exigirá como conocimiento necesario para aportar valor a su empresa, sino de lo que el pasado les enseñó, y esto no es suficiente para mañana.

El problema no está en el gran esfuerzo que la realidad de hoy, -y más en el futuro-, nos va a exigir sobre los conocimientos empresariales que todo mando intermedio o directivo va a necesitar aprender, sino al conocimiento que deberán tener para -teniendo el máximo conocimiento sobre estrategia o gestión-, saber priorizar cual aportar para resultar el de mayor eficacia y éste, por mucho que nos sorprenda, puede ser mandar a los directivos a una formación distinta a la que actualmente se esta impartiendo.

Luis Alberto Sequí Gonzalez. Actualmente es consejero independiente para el área de estrategia financiera en Antonio Tarazona, S.L. Socio Director de OPTIMICE, Director General de entorno empresarial, S.L. Pertenece al claustro de profesores de la Escuela de Negocios Lluís Vives de Cámara Valencia, siendo el responsable-tutor de los proyectos en el curso de Dirección y Gestión Financiera y tutor de los alumnos del curso de Dirección General de Empresas (DAGE). Imparte también sesiones en el área de planificación y control de gestión.

Durante 20 años ha sido el Director Financiero de Casmara Cosmetics S.A.